近年來(lái)，中央空調(diào)行業(yè)加速邁入深度變革期。隨著廠商直營(yíng)模式擴(kuò)張、電商平臺(tái)滲透率提升以及消費(fèi)者需求多元化，傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商體系面臨前所未有的挑戰(zhàn)。尤其在2024年大金、格力等頭部品牌取消客戶(hù)報(bào)備制度后，渠道競(jìng)爭(zhēng)徹底進(jìn)入“無(wú)保護(hù)”狀態(tài)，價(jià)格戰(zhàn)白熱化、利潤(rùn)空間壓縮、服務(wù)同質(zhì)化等問(wèn)題集中爆發(fā)，“去經(jīng)銷(xiāo)商化”的討論甚囂塵上。在這一背景下，經(jīng)銷(xiāo)商群體的生存邏輯亟待重構(gòu)。
一
經(jīng)銷(xiāo)商的生存困境與轉(zhuǎn)型壁壘
01
利潤(rùn)結(jié)構(gòu)失衡：從“賣(mài)設(shè)備”到“賺服務(wù)費(fèi)”
過(guò)去，中央空調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商的核心利潤(rùn)來(lái)自設(shè)備差價(jià)，返點(diǎn)率可15%-20%。然而，隨著廠商價(jià)格戰(zhàn)加劇，設(shè)備毛利率已降至10%以下甚至更低。部分經(jīng)銷(xiāo)商為維持現(xiàn)金流，甚至虧本清倉(cāng)，陷入“越賣(mài)越虧”的惡性循環(huán)。與此同時(shí)，安裝與售后服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度低、人力成本攀升，導(dǎo)致服務(wù)利潤(rùn)難以覆蓋運(yùn)營(yíng)成本。
02
能力錯(cuò)配：傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)難以適應(yīng)新需求
多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商仍深陷“關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)+價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)”的舊模式，在三大新能力上短板明顯：缺乏全屋方案設(shè)計(jì)能力，難以滿(mǎn)足消費(fèi)者對(duì)家居美學(xué)的需求；數(shù)字化獲客能力滯后，無(wú)法有效利用新媒體吸引客戶(hù)；生態(tài)資源整合匱乏，難以提供一站式解決方案或增值服務(wù)。
03
廠商博弈：從“保護(hù)傘”到“淘汰賽”
部分品牌取消客戶(hù)報(bào)備制度后，經(jīng)銷(xiāo)商被迫直面跨區(qū)域價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，原有“地盤(pán)保護(hù)”瓦解，市場(chǎng)跨區(qū)竄貨率顯著上升。盡管品牌能夠提供高返點(diǎn)，但也要求經(jīng)銷(xiāo)商承擔(dān)庫(kù)存壓力與市場(chǎng)推廣成本，導(dǎo)致中小型經(jīng)銷(xiāo)商資金鏈承壓。廠商的渠道策略逐漸從“廣撒網(wǎng)”轉(zhuǎn)向“優(yōu)中選優(yōu)”，具備全案服務(wù)能力的大經(jīng)銷(xiāo)商獲得更多資源傾斜，小經(jīng)銷(xiāo)商則面臨"無(wú)資源可用，無(wú)利潤(rùn)可圖"的雙重?cái)D壓。
二
破局路徑：從中間商到價(jià)值共創(chuàng)者
01
服務(wù)升級(jí)：從安裝工到“空氣管家”
經(jīng)銷(xiāo)商突破傳統(tǒng)設(shè)備銷(xiāo)售框架的核心，在于構(gòu)建覆蓋“設(shè)計(jì)-施工-運(yùn)維-升級(jí)”的全周期服務(wù)閉環(huán)。這一轉(zhuǎn)型要求經(jīng)銷(xiāo)商建立專(zhuān)業(yè)化設(shè)計(jì)服務(wù)能力，通過(guò)前置服務(wù)介入裝修規(guī)劃階段，并與家居產(chǎn)業(yè)鏈上下游形成深度協(xié)同，將服務(wù)觸角延伸至空間改造的初始環(huán)節(jié)，從而創(chuàng)造持續(xù)性服務(wù)價(jià)值。
02
生態(tài)協(xié)同：跨界整合資源
經(jīng)銷(xiāo)商突破單品類(lèi)經(jīng)營(yíng)瓶頸的核心，在于構(gòu)建跨產(chǎn)業(yè)資源整合能力。通過(guò)打通家居、能源等領(lǐng)域的供應(yīng)鏈，形成“硬件+服務(wù)+場(chǎng)景”的立體化解決方案，將單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為空間價(jià)值的一部分。同時(shí)依托廠商生態(tài)體系實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品套系化組合與數(shù)字化工具賦能，既能提升客戶(hù)單筆消費(fèi)價(jià)值，又可通過(guò)服務(wù)延伸降低新客獲取成本，實(shí)現(xiàn)從“賣(mài)產(chǎn)品”到“賣(mài)體驗(yàn)”的轉(zhuǎn)型。
03
數(shù)字化轉(zhuǎn)型：重構(gòu)用戶(hù)觸達(dá)邏輯
經(jīng)銷(xiāo)商還需把握兩大抓手：一是構(gòu)建自有客戶(hù)生態(tài)圈，通過(guò)短視頻、直播等數(shù)字化內(nèi)容持續(xù)觸達(dá)用戶(hù)，將產(chǎn)品知識(shí)轉(zhuǎn)化為可感知的價(jià)值，逐步沉淀忠實(shí)客戶(hù)群體；二是引入智能化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)從客戶(hù)行為分析到供應(yīng)鏈響應(yīng)的全鏈路協(xié)同，讓庫(kù)存周轉(zhuǎn)更精準(zhǔn)匹配市場(chǎng)需求，從而在降低運(yùn)營(yíng)成本的同時(shí)提升服務(wù)響應(yīng)速度。
04
擁抱廠商新生態(tài)：從“乙方”到“合伙人”
在頭部品牌推動(dòng)的渠道改革中，經(jīng)銷(xiāo)商需主動(dòng)融入廠商的生態(tài)體系。通過(guò)深度嵌入廠商構(gòu)建的產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)銷(xiāo)商可獲得運(yùn)營(yíng)能力升級(jí)，包括標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)支持、數(shù)字化工具賦能及客戶(hù)資源共享，從而實(shí)現(xiàn)從單一銷(xiāo)售終端向區(qū)域服務(wù)中樞的進(jìn)化。這種模式下，經(jīng)銷(xiāo)商的核心競(jìng)爭(zhēng)力從“拿貨能力”轉(zhuǎn)向“本地化運(yùn)營(yíng)能力”。
中央空調(diào)行業(yè)的“去經(jīng)銷(xiāo)商化”并非消滅中間環(huán)節(jié)，而是淘汰低附加值的中介角色。未來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商將分化為兩類(lèi)：一是區(qū)域服務(wù)運(yùn)營(yíng)商，依托本地化資源與全案能力，成為廠商落地服務(wù)的“最后一公里”；二是垂直領(lǐng)域集成商，專(zhuān)注于細(xì)分場(chǎng)景（如高端別墅、綠色建筑），提供定制化解決方案。廠商與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系將從“博弈對(duì)立”轉(zhuǎn)向“價(jià)值共生”，共同挖掘用戶(hù)終身價(jià)值。
“去經(jīng)銷(xiāo)商化”的本質(zhì)是渠道效率革命的必然結(jié)果。對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商而言，與其恐懼變革，不如主動(dòng)重構(gòu)能力邊界——從“賺差價(jià)”到“創(chuàng)價(jià)值”，從“中間商”到“生態(tài)節(jié)點(diǎn)”。唯有如此，方能在行業(yè)洗牌中站穩(wěn)腳跟，甚至逆勢(shì)突圍。
