天加董事長 蔣立
特約評論員
中國建筑科學研究院
建筑環(huán)境與能源研究院院長 徐偉
本期看點
★以科研促精進，打好環(huán)保+技術組合拳
★同步節(jié)流開源，讓節(jié)能數據看得見
★搶占C端市場，把錢花在刀刃上
★三十年管理心得，企業(yè)管理方法論
以科研促精進 打好環(huán)保+技術組合拳
劉曄：天加參與過很多知名的項目，除了鳥巢，還有這兩年大家經常會談到的火神山、雷神山，參與這些項目，背后有什么樣的故事可以跟我們分享嗎？
蔣立：我們認為對空調類設備來說，它是一個通用設備，通用設備最關鍵的是給客戶提供穩(wěn)定性，你不可以給客戶惹事。第二個是性價比要好，當然不是說最低價中標的概念，是性價比要好。第三個是要給客戶提供一個看得見的節(jié)能。那么從公司發(fā)展來說，你要堅持的是環(huán)保和技術發(fā)展。所以天加有一百多個實驗室，其中40多個是國家CNAS實驗室。我們已經連續(xù)八年時間，實驗室用電超過制造和辦公用電。
劉曄：其實那個時候我們火神山、雷神山的建立，它是一個非常高速，在短時間內要迅速完成的這樣一個項目。那您參與到這個項目當中，當時在執(zhí)行的速度上是不是也會有很高的要求？
蔣立：速度只是一個結果。我們都知道，醫(yī)院里面它有兩大類空調環(huán)境處理，一類就是我們常規(guī)的門診，另外一部分是要求比較高的，比如說醫(yī)院的負壓系統、ICU病房、醫(yī)院的手術室和檢測中心，因為在這部分它更多的是保護醫(yī)護專家不被醫(yī)患感染，所以它就需要更高的技術標準。當火神山建立的時候，我們就去捐了設備，捐了也并沒有說是為了什么。但是從2020年的2月1日，到2021年的7月底，我們從電腦里拉出來的賬單就看到有三千多家普通醫(yī)院改造成適合生物質安全的醫(yī)院，我們做了三千多家，這就是口碑帶來的市場效應。
劉曄：那您所有的這個制造是自己做還是外包給供應商去做？
蔣立：自己做。到今天為止，天加的制造全都是自己做的。但是我們在堅定不移地去學習，比如說我們在2010年提出一個質量精進計劃，就是把外國專家請到公司來，從開發(fā)到工藝、到制造的品質，全過程來學習別人，就是叫精進。精進就是每天努力、每天加油，讓自己不斷提升。
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同步節(jié)流開源 讓節(jié)能數據看得見
劉曄：在2021年的11月23日，全球環(huán)保類的保爾森可持續(xù)發(fā)展獎公布了它們的獲獎名單，在這其中，天加榮獲了綠色創(chuàng)新類別的年度大獎。
蔣立：是的。保爾森可持續(xù)發(fā)展獎，它是為國內能夠在技術類別、管理類別、創(chuàng)新模式方面對中國、對全社會、對全世界進行復制，并能夠可持續(xù)發(fā)展的環(huán)保企業(yè)設立的一個獎項，一年評出一個年度大獎。我們當時是拿廣州地鐵高效機房來作案例，廣州地鐵高效機房在2005年開始籌建，它當時的目標是要成為中國最高效的一個機房。
劉曄：這個機房它具體是控制整個地鐵運行當中的哪些部分？它在地鐵的運行當中扮演一個什么樣的角色？
蔣立：它扮演的角色實際上是給地鐵站的樞紐提供高效冷凍水。我們的地鐵站，它建完以后，地鐵的冷凍站，就是空調的費用，這一塊如果你不節(jié)能，它將來的運營費用會非常高。那么我認為這個廣州地鐵高效機房建設可以幫助天加做轉型。
所以，當時非常明確地和廣州地鐵說，建這個機房我要最終的數據，不是您說的，也不是我說的，我希望是由三方來說的。地鐵方作為設備、系統的用戶，我們作為設備和系統的提供方，以及國家的權威機構在云端不間斷的、不可篡改的一個數據。
徐偉：一個車站可能只是一條鐵路的某一個車站，但是一條鐵路可能有10個、15個、20個車站，全國有幾百條、上千條可能以后的地鐵，包括我們城軌、鐵道、高鐵都可能，那么這樣一個核心的高效機房，如果它做到了國內、國際領先水平的話，那么它們復制下來，對節(jié)能的貢獻就會很高，對實現“雙碳”目標就會有更大的作用。
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搶占C端市場 把錢用在刀刃上
劉曄：據我了解，天加也有To C的計劃。
蔣立：是的。因為我們認為天加本體上是一個B2B的公司。但是隨著市場的發(fā)展，它要去轉型。
劉曄：可能現在對于你來說技術不是問題，制造也不是問題，研發(fā)也不是問題，但是市場、品牌、消費者的認知、渠道滲入，這個可能是您從To B到To C會面臨的一個系統的挑戰(zhàn)，您怎么去解決這個挑戰(zhàn)？
蔣立：從一個B2B的公司要轉化成B2C，它最大的挑戰(zhàn)還是要把有限的錢用在推廣方面。要用在刀刃上，而且得用得聰明，用得高效。因為用多了，就會把自己陷到另外一個境地。用少了，根本不起波浪。
劉曄：對。在To C的空調和中央空調這個領域當中，已經有很多大家非常熟悉的品牌和企業(yè)存在了。那天加在這個領域當中如何去打開自己的局面？
蔣立：我認為還是要堅持走技術路線，走專業(yè)路線，口碑是最重要的。
劉曄：徐院長您怎么看？
徐偉：關于B2C這樣一個模式或者說方式的轉變，實際上對天加來講，我認為是個挑戰(zhàn)。因為這里頭它整個的管理方式、營銷方式都在發(fā)生變革。那么我認為，生活水平提高后，人們會對室內環(huán)境有更高的要求，今后這部分人會越來越多。所以，天加提供這樣一個節(jié)能環(huán)保的系統解決方案，可以說適應于這一細分領域的中高端市場。
三十年管理心得 企業(yè)管理方法論
劉曄：其實天加的每一次轉型升級，從管理的角度來說也是非常大的一個挑戰(zhàn)。您作為一個企業(yè)的領導者，我們的中國經營者，您怎么去完成一次又一次因為企業(yè)轉型帶來的管理上的挑戰(zhàn)？
蔣立：第一是堅持大方向。我們堅持綠色環(huán)保事業(yè)，這是一個大事業(yè)，我們可以預期到，未來20年、30年中國和全球都會往這個方向走，所以這個大方向如果我們能夠堅持得住的話，就不會出現重大的戰(zhàn)略性偏差。第二，作為一個工程師，帶領團隊的董事長，要把基礎工作做好，基礎做好了，后面蓋大樓就稍微容易一點。第三是做強。對天加來說，最大的投入實際上是兩塊，一塊是研發(fā)，另外一個是人才。目前把實驗室的費用放進去，占整個公司銷售收入的4%到7.5%。對制造企業(yè)來說，這個比例算比較高的。
劉曄：您剛才談到，如果接下來要To C，在營銷上要做投入的話，會不會影響到對研發(fā)、對人才的投入？
蔣立：會的，這會產生一個非常大的變化。
劉曄：怎么去平衡呢？
蔣立：這個變化來自于整個體系考核方式的變化，因為有一部分錢實際上不是付在內部了，而是付到外部去了。那付到外部的錢是不是有效，我們的人是不是專業(yè)，這就需要跨部門以及學會利用外部資源。從這個角度來說，天加必須成為一個學習型企業(yè)。學習型企業(yè)，我的理解并不是去征服這個世界，學習型企業(yè)本質上還是在于如何改變自己不好的地方，超越自己，這才是最需要堅守的。
